Ce jeudi 1er mai marque la célébration du Jour du Travail dans un contexte de réflexion sur l’environnement entrepreneurial, notamment sur la structure des organisations et le rôle des dirigeants. Quel est le profil d’un « bon leader »? Quelles caractéristiques doit-il avoir? Comment influence-t-il la performance des autres travailleurs?
Marina Almeida, conseillère en affaires avec plus de 20 ans de carrière auprès d’entreprises telles qu’Airbus, Galp, RAR, Martifer et Filinto Mota, ainsi que d’autres projets européens, affirme dans une interview accordée à Notícias ao Minuto que l’on doit cesser de « romantiser la fatigue comme synonyme de dévouement », en soulignant que les dirigeants doivent avoir « l’espace pour penser, diriger et préserver leur propre énergie ». C’est ici qu’intervient le rôle de la délégation de tâches.
Dans l’avis de Marina Almeida, les leaders « qui impactent » ne sont pas ceux qui « contrôlent tout », mais plutôt ceux qui ont « le courage de faire confiance ».
Les meilleurs résultats ne proviennent pas de ceux qui font plus, mais de ceux qui dirigent mieux
Quelle est l’importance d’une bonne direction au sein d’une entreprise
Le leadership est à la fois le point de départ et le pilier central de toute entreprise. Un leadership conscient ne se contente pas de définir la direction stratégique, mais dicte aussi le rythme, le ton et la culture de l’organisation. Une entreprise est invariablement un reflet direct de celui ou celle qui la dirige.
Diriger, c’est créer un contexte, établir des priorités claires, prendre des décisions avec intentionnalité et influencer positivement le comportement des équipes. Le leadership affecte toutes les couches de l’entreprise.
Un leadership absent ou confus génère des environnements désorganisés, avec une faible productivité, de la démotivation et un manque de concentration. À l’inverse, un leadership présent et structuré, qui sait équilibrer performance et humanité, crée un terrain fertile pour une croissance durable.
Les meilleurs résultats ne proviennent pas de ceux qui font plus, mais de ceux qui dirigent mieux. Et ce n’est pas un hasard si les entreprises avec de bons leaders sont généralement plus rentables, plus stables et plus humaines.
Un leader a la responsabilité d’être une référence de cohérence et d’orientation (…) quand un leader change, tout peut changer
Quel rôle jouent les leaders dans la structure d’une entreprise
Les leaders sont l’épine dorsale de la structure de l’entreprise. Ils ont la responsabilité de garantir qu’il y a un alignement entre la vision de l’entreprise, sa stratégie et l’exécution sur le terrain. Ils sont les principaux gardiens de la culture organisationnelle et de la clarté dans la communication. Un leader cohérent assure non seulement une équipe fonctionnelle, mais aussi une structure qui s’adapte, évolue et croît de manière durable.
Plus que de simplement occuper une position hiérarchique, un leader doit être une référence de cohérence et d’orientation. Quand un leader communique avec clarté, prend des décisions avec intentionnalité et favorise un environnement où il y a de la place pour l’apprentissage et la responsabilité partagée, toute la structure de l’entreprise en bénéficie. C’est aussi le leader qui s’assure que les ressources sont bien réparties, que les processus servent les objectifs et qu’il existe un véritable écosystème fonctionnant et soutenant la croissance.
C’est pourquoi, lorsqu’un leader change, tout peut changer. Et quand un leader se développe, toute l’entreprise évolue.
Une bonne direction inspire, oriente et stimule. Un leadership déconnecté ou dysfonctionnel génère peur, confusion et stagnation (…) le leadership a un effet multiplicateur : ce que le leader ressent, pense et fait, se propage dans toute l’organisation
Comment le travail (qu’il soit bon ou mauvais) de la direction peut-il influencer la performance des travailleurs?
Une bonne direction inspire, oriente et stimule. Un leadership déconnecté ou dysfonctionnel génère peur, confusion et stagnation. Le comportement et l’état émotionnel du leader influencent directement le climat organisationnel, le degré d’engagement de l’équipe et la qualité de la performance collective.
Un leader qui communique clairement, qui fait confiance et délègue, qui donne un retour constructif et qui est émotionnellement présent, promeut un environnement sûr où les gens se sentent motivés à contribuer et à donner le meilleur d’eux-mêmes. À l’inverse, un leader absent, contrôleur ou instable peut générer peur, usure émotionnelle et une culture de « remplir pour remplir ».
L’état interne du leader est contagieux. Si le leader est chroniquement stressé, anxieux ou sans concentration, cela se reflètera dans la façon dont l’équipe travaille, se relationne et livre des résultats. Le leadership a un effet multiplicateur : ce que le leader ressent, pense et fait, se propage dans toute l’organisation.
C’est pourquoi travailler au leadership revient, en pratique, à travailler sur la performance de l’entreprise. Parce qu’aucune stratégie ne fonctionne bien dans un environnement où il y a peur, désorganisation ou manque de cohérence. Quand le leader grandit, l’entreprise suit. Et quand le leader est bien, l’équipe a la place pour croître et évoluer.
Les leaders qui vivent en mode survie n’ont pas le temps de penser le business, seulement de réagir à ce qu’il exige
Pourquoi soutenez-vous que les « CEOs et fondateurs s’épuisent – et épuisent leurs équipes avec eux »?
Parce que de nombreux leaders sont encore enfermés dans l’opérationnel, accumulent les tâches, essayant de tout contrôler et oubliant de prendre soin d’eux-mêmes. Cette pression constante et le manque de structure conduisent de nombreux CEO à des états d’épuisement. Et un leader épuisé non seulement perd en clarté, mais transmet aussi ce chaos à toute l’équipe. Mais plus qu’une question d’heures de travail ou de volume de tâches, c’est l’absence d’espace mental et stratégique qui est en cause. Les leaders qui vivent en mode survie n’ont pas le temps de penser le business, seulement de réagir à ce qu’il exige. Et lorsque cela devient la norme, on entre dans un cercle vicieux : plus le leader essaie de compenser la désorganisation par plus de travail, plus il s’éloigne de la véritable fonction de leader.
Il est urgent d’arrêter de romantiser la fatigue comme synonyme de dévouement. (…) Il est nécessaire que le CEO ait de l’espace pour penser, diriger et préserver sa propre énergie
Cette surcharge affecte directement l’ambiance au sein de l’équipe : elle augmente le turnover, réduit la motivation et compromet la qualité du travail. Les collaborateurs ressentent le poids de la fatigue du leader, le manque de clarté et l’absence de direction. La direction de haut niveau contamine toute la structure.
Il est urgent d’arrêter de romantiser la fatigue comme synonyme de dévouement. Le véritable engagement est celui qui crée des résultats durables, pas seulement immédiats. Et pour cela, le CEO doit avoir de l’espace pour penser, diriger et préserver sa propre énergie. Autrement, il n’y a pas d’entreprise qui résiste, ni d’équipe qui tienne le coup.
Considérez-vous qu’il y a un excès de pression sur les leaders et, par conséquent, sur le reste de l’équipe?
Oui, surtout dans les petites et moyennes entreprises, où souvent le CEO est aussi le gestionnaire, le commercial et l’exécutant. Le manque de processus, l’absence de délégation intelligente et la culture de l’urgence sont un terrain fertile pour un cycle de pression permanente.
Ces leaders finissent par vivre en mode constant de « résolution de problèmes »; avec des agendas surchargés et sans espace pour réfléchir ou planifier. Avec le temps, cette pression contamine la culture de l’entreprise : des équipes toujours à courir pour rattraper le retard, des priorités qui changent constamment et un environnement où la stabilité cède la place à l’anxiété.
[Un bon leader] sait se gérer avant de vouloir gérer les autres
De plus, beaucoup de ces leaders ressentent qu’ils ne peuvent pas montrer de la vulnérabilité ou demander de l’aide, ce qui intensifie encore plus l’isolement et la surcharge. Cette dynamique d’autosuffisance forcée nuit non seulement à leur santé émotionnelle, mentale et physique, mais aussi inhibe la croissance de l’équipe, qui devient exclusivement dépendante du sommet pour chaque décision.
Une culture de performance durable commence par reconnaître qu’aucun leader ne peut (ni ne doit) tout porter sur ses épaules. C’est grâce à la structure, à la clarté et au partage de responsabilités que l’on réduit la pression et qu’on construit un environnement où il y a de la place pour croître sans s’effondrer.
Quelles caractéristiques devraient avoir, selon vous, une direction cohérente et fonctionnelle?
Clarté, empathie, cohérence et capacité de décision. Un bon leader sait où aller, communique avec sincérité et structure des processus qui permettent à l’équipe d’agir de manière autonome. En outre, il sait se gérer avant de vouloir gérer les autres.
Une direction cohérente est celle qui favorise l’alignement entre vision, culture et exécution au quotidien. C’est celle qui ne change pas de direction à chaque obstacle, mais qui sait s’adapter avec fermeté et écoute active. Un leader fonctionnel est celui qui crée un environnement de sécurité, où chaque membre de l’équipe sent qu’il peut contribuer, se tromper, apprendre et croître.
La clarté évite les malentendus, l’empathie rapproche, la cohérence génère de la prévisibilité et la capacité de décision crée du mouvement. Ces quatre éléments ensemble forment une base solide pour une culture de haute performance avec un équilibre humain.
En outre, une direction cohérente sait intégrer performance et bien-être. Elle sait écouter, donner des retours, reconnaître les talents et assumer des responsabilités. C’est une direction qui ne contrôle pas, mais influence; qui ne surcharge pas, mais qui rend capables; qui ne brille pas seule, mais construit un écosystème fort et collaboratif.
Aujourd’hui, plus que jamais, le monde a besoin de leaders complets et préparés à prendre des décisions sensées. Car de la qualité de la direction dépend la qualité de l’entreprise, des sociétés et des personnes qui la composent.
Comment créer une culture de travail durable?
Avec un leadership présent et cohérent. Une culture durable naît de valeurs bien définies, de processus clairs et d’une équipe qui se sent capable de contribuer, de grandir et d’être entendue. La durabilité n’est pas seulement financière : elle est aussi émotionnelle et relationnelle.
Créer une culture de travail durable exige de l’intentionnalité. Cela signifie concevoir un environnement où la clarté des attentes, la transparence de la communication et la cohérence entre paroles et actes sont présentes. C’est une culture qui respecte le rythme humain et promeut un équilibre entre performance et bien-être.
Implémenter des moments qui renforcent l’identité de l’équipe, aligner les objectifs et maintenir vivante la vision commune est essentiel.
Les plus grands défis se trouvent à l’intérieur du leader lui-même. (…) ils portent le poids de « devoir tout gérer »
Une culture durable est celle qui se maintient même lorsque le fondateur n’est pas présent. Qui valorise le développement continu, la collaboration transversale et l’engagement envers quelque chose de plus grand que le simple profit. De telles entreprises retiennent les talents, innovent avec cohérence et construisent une réputation à long terme.
Au cœur de cette culture demeure toujours le leader. Car c’est lui qui donne le ton, définit le rythme et assure que les valeurs ne restent pas seulement sur les murs, mais vivent au quotidien parmi toute l’équipe.
En tenant compte de votre expérience et du contexte que vous avez observé dans plusieurs entreprises, quels sont les principaux défis du leadership?
Les plus grands défis se trouvent à l’intérieur du leader lui-même : la peur de déléguer, la difficulté à communiquer avec assertivité, la résistance au changement et la tendance à mettre l’entreprise avant eux-mêmes.
De nombreux leaders portent le poids du « devoir tout gérer ». Cette croyance, bien qu’elle soit courante, conduit à la surcharge, au contrôle excessif et à l’incapacité de former véritablement des équipes autonomes. Un autre défi récurrent est la difficulté à passer du mode opérationnel au mode stratégique – ce qui exige du temps, de l’introspection et la capacité de faire confiance.
Le défi peut-être le plus invisible : prendre soin de soi en tant que leader. (…) Un leader épuisé est un risque pour l’avenir de son entreprise
Il y a aussi le défi de la cohérence : aligner ce que l’on dit avec ce que l’on pratique.
Dans une ère où la direction est sous observation constante, toute dissonance entre discours et comportement peut affecter profondément la culture de l’entreprise.
De plus, diriger dans des contextes d’incertitude et de changement continu demande de l’agilité émotionnelle et une ouverture à apprendre constamment. Les leaders qui ne se développent pas personnellement finissent par répéter des schémas dysfonctionnels et freiner la croissance de leur propre entreprise.
Enfin, le défi peut-être le plus invisible : prendre soin de soi en tant que leader. De nombreux gestionnaires négligent leur bien-être, leur repos et leur clarté mentale au nom du « dévouement à l’entreprise ». Mais un leader épuisé est un risque pour l’avenir de son entreprise. C’est pourquoi il est urgent et nécessaire que le développement du leader accompagne la croissance de l’entreprise. Toujours.
Lorsque vous élaborez un plan pour une entreprise, quels facteurs prenez-vous en compte?
J’évalue toujours quatre piliers : finance, commerce/clients, processus et personnes/leadership. Sans équilibre entre ces éléments, il n’y a pas de croissance durable. Le plan doit non seulement refléter les objectifs, mais aussi l’ADN de l’entreprise et l’identité de ceux qui la dirigent.
Chaque plan que j’élabore part de la situation actuelle de l’entreprise et de la personne qui la dirige. Il est essentiel de faire un diagnostic qui inclut les chiffres, les processus et, surtout, les dynamiques humaines qui se déroulent dans l’entreprise. Un plan n’est viable que s’il tient compte de la réalité concrète et des ressources réelles de l’entreprise.
La composante financière donne la direction de la durabilité. Le commercial traduit l’impact sur le marché. Les processus assurent la cohérence et l’évolutivité. Et le pilier personnes et leadership révèle la culture de l’entreprise, sa capacité de se réinventer et mobiliser les équipes. Sans ces quatre vecteurs en harmonie, tout plan risque de rester théorique sur le papier.
Je prends également en compte la phase de maturité de l’entreprise, le leader et les cadres, les systèmes de prise de décisions et la vision à long terme. Un plan bien fait respecte le rythme du business, mais le défie à sortir de sa zone de confort. Il ne s’agit pas seulement de fixer des objectifs, mais de construire les fondements qui permettent de les atteindre avec clarté, prévisibilité et impact.
Quel est le profil des personnes qui doivent occuper des postes de direction Comment le facteur humain et la durabilité de l’entreprise peuvent-ils s’allier?
Le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses. Il s’agit de poser les bonnes questions, d’écouter avec profondeur et d’agir avec cohérence. Les leaders les plus efficaces sont ceux qui ont le courage de se connaître, d’apprendre continuellement et de prendre soin de leurs équipes comme partie centrale de la stratégie. L’humain est au centre de l’entreprise. Les entreprises qui prennent soin des personnes croissent avec plus de prévisibilité, d’humanité et de profit.
Le profil idéal d’un leader ne se définit pas seulement par des compétences techniques, mais par sa capacité d’introspection, d’écoute active, de vision systémique et de leadership avec empathie.
Les leaders qui ont le plus d’impact ne sont pas ceux qui contrôlent tout, mais ceux qui ont le courage de faire confiance, de déléguer et de créer un espace pour que d’autres croissent aussi
Un véritable leader sait réguler ses émotions, a une vision claire de sa mission et sait inspirer sans avoir besoin d’imposer. Ces leaders reconnaissent que les personnes sont l’actif le plus précieux de l’entreprise. Ils savent que les équipes motivées, sécurisées et engagées produisent plus, innovent plus et restent plus longtemps.
D’un autre côté, la durabilité du business est garantie lorsque le facteur humain est intégré dès l’origine : dans les décisions, les processus, la culture. Les entreprises qui prospèrent à long terme sont celles qui traitent leurs personnes comme partie de la solution, pas comme une ressource jetable.
D’après mon expérience, les leaders qui ont le plus d’impact ne sont pas ceux qui contrôlent tout, mais ceux qui ont le courage de faire confiance, de déléguer et de créer un espace pour que d’autres croissent aussi. L’avenir appartient aux directions conscientes et engagées envers des résultats durables pour l’entreprise et pour ceux qui la font marcher.